Management de transition industrie
Manager de transition industrie
Personnellement, j'appartiens au réseau des Managers en Mission qui est un regroupement de spécialistes de la transition qui interviennent sur la totalité des fonctions de direction.
Ma contribution en tant que manager de transition au sein de ce réseau repose sur 3 domaines de compétences dans le secteur industriel:
- Qualité: direction d'équipes multi-sites à l'international, résolution de crises majeures, amélioration rapide de la performance
- Projets: direction d'équipes pluridisciplinaires à l'international, mise en place d'une méthodologie structurée, rattrapage de dérives
- Opérations: direction d'une unité industrielle, amélioration des performances, transfert de la production vers des pays à bas coûts
Mon management de transition commence avant le début de la mission
Lors de notre première rencontre, nous réaliserons ensemble un pré-diagnostique concis afin de cerner parfaitement les difficultés auxquelles vous êtes confrontés.
Cette pré-analyse, entièrement gratuite, vous sera remise proprement formalisée, et ce, quelle que soit l'issue de notre collaboration.
Pour mener cette investigation préalable, je m'appuie sur une méthodologie éprouvée acquise dans le métier de la Qualité et qui est valable pour tout type d'industrie.
Nous nous assurerons notamment d'une compréhension absolument certaine de votre problématique afin d'éviter tout risque de dérive coûteuse lors de la phase de démarrage de la mission de management proprement dite.
La caractérisation précise des dysfonctionnements que nous analyserons nous permettra ensuite de mieux définir les livrables attendus à l'issue de la mission de management de transition.
Mon management de transition stabilise rapidement une situation de crise
C'est au cours du mois de juillet 1996 que j'ai pris la responsabilité qualité d'un site de 650 personnes dans le domaine de l'industrie du câblage automobile.
A cette époque de l'année, les dirigeants de la société déploraient déjà 30 réclamations émises par leur client unique PSA et émanant du site que je venais d'intégrer.
Au cours du second semestre de cette même année, grâce à la collaboration active de mon équipe, nous sommes parvenus à enrayer cette hémorragie pour terminer l'année sur un total de 37 plaintes, malgré le démarrage d'une nouvelle production.
L'année suivante, avec un périmètre d'activité équivalent, nous n'avons enregistré... qu'une seule réclamation à la grande satisfaction de notre client !
Quand j'ai pris la direction des opérations d'un site basé en Angleterre, le client PSA Ryton avait du stopper pendant 2 heures sa ligne d'assemblage par suite d'une rupture d'approvisionnement de la part de l'usine où je prenais mes fonctions. Et ce, sans compter les nombreux véhicules en cours de montage qui étaient mis en attente "hors ligne"...
Après avoir remis à plat l'organisation logistique, aussi bien en interne qu'avec mon client PSA Ryton, nous avons remis l'usine en flux grâce à la mise en place de 2 boucles Kanban principales.
Non seulement nous n'avons plus jamais eu d'arrêt de la chaîne d'assemblage de PSA, mais au bout de 6 mois environ, les véhicules mis en attente "hors ligne" étaient devenus exceptionnels.
Lorsque j'ai intégré un poste de directeur qualité groupe dans le domaine de l'industrie du caoutchouc, via le management de transition, j'ai été immédiatement confronté à une problématique qualité majeure. Elle coûtait à l'entreprise une perte équivalente à 10% de son CA mensuel.
Le mode de défaillance, aux origines particulièrement complexes, ne se manifestait que quelques jours après montage des produits sur les véhicules, assemblés sur un site du groupe Renault-Nissan.
En réaction, notre client avait instauré de multiples contrôles successifs aussi chers qu'inefficaces puisque seuls ceux réalisés à postériori sur le parc véhicules finis étaient valables. De plus, des délégations de techniciens qualité se succédaient sur le site incriminé afin de venir vérifier le bon fonctionnement des actions correctives mises en place.
En menant une investigation très structurée et systématique sur tous les paramètres potentiellement influant, je suis parvenu, avec l'aide d'experts et des opérationnels concernés, à juguler cette crise en quelques semaines et à rétablir une certaine confiance vis à vis de mon client Renault-Nissan.
D'ailleurs, après une période probatoire d'environ 4 mois, notre client a fortement espacé ses visites pour revenir progressivement sur un rythme se situant dans la normale.
Mon management de transition, une présentation simple de dysfonctionnements complexes
Je fais bien ici référence à la notion de complexité, qui fait intervenir des notions d'interactions, et non pas à celle de phénomènes compliqués mais facilement décomposables en éléments simples et indépendants.
J'ai, au cours de ma carrière professionnelle, toujours été un fervent adepte du fameux Keep It Simple and Stupid (KISS), si cher aux américains.
En effet, quand bien même, après vous être torturé l'esprit pendant des dizaines d'heures pour arriver à appréhender un problème complexe, vous parvenez à en cerner les principaux dysfonctionnement, encore faut-il que vous soyez à même de transmettre clairement cette interprétation à vos équipes pour qu'elles adhèrent à cette vision.
C'est en partant de ce constat, certes trivial, que, en tant que directeur qualité d'une division de 3500 personnes, j'ai élaboré un module pédagogique simple pour guider les opérationnels dans la résolution de leurs problématiques quotidiennes.
Mon module de management, au lieu de renforcer et de rabâcher des directives plus ou moins connues et appliquées, a été basé sur la prise en compte d'erreurs systématiques commises usuellement par tout en chacun confronté à une investigation complexe.
Ce mode de management fait appel à des outils très simples et très facilement assimilables par des équipes situées à l'international.
Après avoir été largement démultiplié et relayé au sein de toutes les entités de la division, ce module m'a permis d'amener les résultats en clientèle sous la barre des 30 ppm, ce qui, au début des années 2000 constituait une performance plus qu'honorable !
S'il est un domaine où la clarté de la communication est prépondérante, c'est bien celui de l'application des normes internationales, et je fais notamment références aux normes ISO, le sésame indispensable à l'obtention de marchés dans l'industrie automobile.
La mise en place du management des processus requise par les normes ISO/TS, se fait par le biais d'un pilotage qui repose sur les informations fournies par une batterie d'indicateurs.
J'ai souvenance d'avoir trouvé une situation, au sein d'une structure internationale, qui s'apparentait davantage à une usine à gaz qu'un un mode de management efficace. De plus, les opérationnels concernés, dubitatifs, constataient un profond hiatus entre leur réalité quotidienne et ces indicateurs dont ils ne comprenaient pas toujours la signification...
En l'espace de quelques mois, avec l'aide active de mes collaborateurs d'alors, nous avons systématiquement repensé tous les indicateurs, un à un, en intégrant cette notion essentielle de simplicité ainsi que les spécificités propre à la culture de chacun des pays partenaires concernés.
Grâce à cette meilleure lisibilité, nous sommes parvenus à renforcer l'appropriation de cet outil de management par l'ensemble des opérationnels pour obtenir d'ailleurs un audit de suivi de certification sans aucune remarque.
Mais, ne vous y méprenez pas, bien que la transition me soit facile, la simplification de problèmes complexes demeure très compliquée..! et reste une affaire de spécialistes.
Mon management de transition, c'est une amélioration mesurable des résultats
J'ai eu la chance de démarrer ma carrière professionnelle dans un groupe international japonais. Grâce à la présence d'expatriés nippons sur le site de production où j'étais localisé et également à un séjour dans plusieurs usines de l'archipel du Japon, j'ai été très rapidement convaincu de la nécessité de mesurer toute action entreprise dans un but précis.
Après 2 années passées dans cet environnement très orienté Kaizen, j'ai eu l'opportunité d'enseigner à des étudiants Bac +4 (filière IUP). C'est à cette occasion que je me suis aperçu que la notion de quantification du résultat sur des actions menées était loin d'être innée même pour des élèves ayant opté pour une filière scientifique.
J'ai donc pris progressivement l'habitude d'intégrer cette mesure systématique lors de la résolution des différents problèmes auxquels j'ai été confronté. Particulièrement lors d'un fonctionnement en mode projet, qui se prête bien à cette pratique.
C'est pour cette raison que je suis à même de réaliser une mission de management de transition en présentant quasi journellement une amélioration continue des résultats à atteindre.
J'ai, pour ce faire, défini tout un éventail de possibilités de mesure, tout particulièrement quand je dois faire face à des situations plutôt délicates à quantifier.
En effet, si un programme de réduction de coût, une amélioration de productivité ou bien une diminution d'un lead time sont aisés à mesurer, il n'en est pas de même quand il s'agit de quantifier une qualité visuelle perçue, comme des teintes de couleur par exemple...
Mon management de transition remotive vos collaborateurs
Bien que se ne soit pas une généralité, les interventions de management de transition s'effectuent souvent dans un environnement de crise ou de profonde mutation.
Lors de sa mission, le manager peut être amené à réaliser des restructurations avec des réaffectations d'effectifs en interne ou bien à l'extérieur de l'organisation.
Bien sûr, ces méthodes sont efficaces et reconnues comme telles. Elles sont d'ailleurs particulièrement bénéfiques sur le plan du retournement financier, indispensable à la bonne marche des entreprises concernées.
Toutefois, la démarche à parfois la fâcheuse tendance à délaisser les personnes qui restent en place dans la structure. Celles-ci se sentent souvent oubliées, malgré leur contribution aux efforts consentis et développent un sentiment amer de frustration dû à un manque de reconnaissance.
J'ai souvenance d'être intervenu dans une usine où s'étaient succédés plusieurs cabinets de conseil en organisation et qui avaient laissé un site exsangue, avec une profitabilité tout juste retrouvée mais sans aucune marge de manœuvre et avec un climat social déplorable.
C'est pour cette raison que j'intègre systématiquement une composante de (re)motivation de mes collaborateurs dès le début d'une mission. Cette activité ne se substitue aucunement aux actions à mener pour l'atteinte des objectifs qui me sont assignés, elle vient en complément naturel de ma prestation.
Mon procédé repose sur quelques axes très simples à appréhender.
Tout d'abord, une communication claire et documentée sur les objectifs à atteindre avec les implications qui en découlent pour chacun des acteurs.
Cela passe aussi par une prise en compte journalière des points de blocage rencontrés par chacun de mes collaborateurs du moment, ainsi que ceux des services connexes ayant un lien direct avec la fonction que je représente (qualité, projet ou production).
Je réalise également une animation constante, non pas de tâches à exécuter, mais plutôt de challenges individuels et collectifs à relever.
J'engage aussi des suivis individuels extrêmement précis et argumentés pour l'évaluation de mes équipes, qui doit se faire non pas sur une base semestrielle, voir même annuelle, mais bel et bien selon une fréquence hebdomadaire, journellement même si nécessaire.
Une reconnaissance et une valorisation des engagements tenus et des résultats acquis.
Cette mise en valeur et motivation de vos collaborateurs est propice à une certaine autonomie permettant une transition sous les meilleurs hospices.
Mon management de transition vous accompagne à l'international
Mondialisation oblige, la plupart des entreprises actuelles se lancent ou se sont déjà lancées dans la course effrénée aux gains de productivité main d'œuvre, notamment en localisant tout ou partie de leur production dans des pays à bas coûts.
De nombreuses usines y sont construites à grand renfort d'investissement, au pay back parfois incertain, pour le transfert ou le démarrage de nouvelles fabrications.
Cependant, j'ai pu constater à de multiples reprises la grande difficulté de réaliser ces transferts technologique sans surcoût notoire et surtout sans dégradation du niveau de qualité des produits livrés.
En effet, bien que les équipes d'encadrement locales soient majoritairement constituées de jeunes éléments prometteurs et largement diplômés, la transition du savoir faire acquis provoque généralement de gros soucis aux manager responsables de ces projets.
Cela se traduit fréquemment par des norias de techniciens et d'experts en tout genre que l'on déplace à grand frais et dans l'urgence de manière à compenser une lacune insoupçonnée...
Sans compter les paradigmes induits et aux conséquences parfois désastreuses.
Je citerai en exemple le cas d'un transfert de fabrication réalisé à la demande d'un des Big Three américain, GM en l'occurrence, pour réduire ses coûts d'achat d'un composant à caractère sécuritaire.
La production de cet élément, initialement démarrée en Espagne, a été reconduite dans une autre usine du même fournisseur localisée au Mexique.
Les donneurs d'ordre étaient d'autant plus confiant qu'ils gagnaient en proximité (leur usine était située à Detroit) et à priori sans craindre de difficulté linguistique particulière.
Or, une interprétation malheureuse d'une information écrite sur un plan, située hors de son contexte, a eu pour conséquence l'application d'un traitement thermique inapproprié sur une pièce métallique dont la fonction était directement liée à la sécurité des utilisateurs finals.
Cette erreur c'est matérialisée par des casses inopinées et l'obligation d'organiser un rappel sur des véhicules en pleine phase de lancement d'un nouveau modèle.
Un autre paradoxe auquel font face les sociétés multinationales, c'est celui d'homogénéiser des processus de management qui doivent malgré tout pouvoir s'adapter aux exigences culturelles propre à chaque pays, voir même région...
Pour vous aider dans l'anticipation de toutes ces problématiques, je vous apporte mon expertise acquise pendant une vingtaine d'années, en travaillant ponctuellement ou de façon plus soutenue dans des usines situées aux 4 coins du monde (Japon, Tunisie, Roumanie, Slovaquie, Maroc, USA, Belgique, Allemagne, Angleterre, Slovénie, Espagne, Portugal...).
En outre, mon niveau d'anglais est qualifiable de "courant" (toutes proportions gardées pour un francophone !) suite à mon expérience de management en tant que directeur des opérations d'une usine située en Angleterre.
Ma connaissance de multiples spécificités culturelles, au sein d'organisations complexes, me permettra de conduire, au sein de votre organisation, une mission de management de transition vous permettant de vous prémunir des principaux écueils connus.
De plus, mon mode de management s'adapte particulièrement bien à la gestion d'équipes et de clients répartis sur des fuseaux horaires très éloignés les uns des autres (Chine, Europe, USA...).
Mon management de transition repose sur une large expertise transversale
Quoi de plus facile pour bien comprendre les rouages d'une organisation que d'en analyser les dysfonctionnements ?
En cela, la fonction qualité m'a beaucoup aidé dans la compréhension des mécanismes qui provoquent des pertes d'efficiences en interne dans les entreprises ainsi que des mécontentements en externe en clientèle.
Je pense notamment aux interfaces des processus de management d'une entité. En effet, c'est souvent dans cette zone où les responsabilités ne sont pas toujours clairement établies (et où la disculpation est la plus aisée !) que naissent de nombreuses causes de défaillances ultérieures.
Il en est ainsi par exemple de l'interface très évidente, mais souvent délaissée qui existe entre une société donnée et les autres entreprises via la propriété intellectuelle. J'ai effectivement vécu la mise à mal d'un projet en avance de phase suite à la découverte d'un brevet quasi équivalent déposé aux USA, accessoirement le deuxième marché mondial pour le produit en cours de développement ..!
Une autre interface sensible est celle qui existe dans un mode projet entre la réalisation des prototypes et celle des outils série particulièrement chez des fournisseurs localisés dans des pays à bas coûts.
Comment ne pas évoquer l'interface classique entre les équipes projet et production lors du démarrage d'une nouvelle ligne de fabrication.
Sans oublier les nombreuses interfaces entre le service production d'une usine et les services connexes (maintenance, logistique, approvisionnement, méthodes, qualité ...).
Ainsi que l'interface entre le Service Après Vente et le service commercial très sensible en impact clientèle.
Il y a aussi l'interface entre développement produit et industrialisation tout au long de la période de management d'un projet...
Mon mode de management intègre l'ensemble non exhaustif de ses interfaces et bien d'autres encore. Je suis donc à même de déceler très rapidement des risques potentiels existant dans ces transitions de responsabilités et de les corriger dans la foulée avant qu'ils n'aient le temps de prendre de l'ampleur.
Mon domaine d'intervention allant de la réponse à appel d'offre jusqu'à la fin de période de garantie, je peux intervenir efficacement à tout moment du cycle de votre activité.
Mon management de transition, un impact durable dans votre organisation
Bien que la période d'intervention en matière de management de transition s'établisse en moyenne aux alentours de 6 à 9 mois, il est tout à fait envisageable d'instaurer des nouvelles pratiques à la fois immédiatement bénéfiques pour votre entreprise et pérennes.
En effet, si les premières semaines d'une mission sont quasi exclusivement dédiées à un style de management réactif et incisif pour obtenir très rapidement une stabilisation de la situation, mon management de transition repose ensuite sur une démarche fortement structurante qui permet d'ancrer des pratiques profitables à moyen et long terme.
Grâce à un apport méthodologique venant en complément des actions managériales pures, ma prestation permet l'instauration d'attitudes positives visant à l'amélioration systématique de votre performance.
Pour y parvenir, j'apprends à mes collaborateurs comment utiliser des mécanismes réactionnels face à des imprévus, plutôt que de les assommer de long discours dogmatiques issus de la littérature.
Je les guide également dans leur organisation de leur temps de travail effectif et dans la manière de choisir des tâches à forte valeur ajoutée en cohérence avec les priorités du moment.
Une fois que ces bonnes pratiques sont adoptées par une majorité d'acteurs, elles sont aisément répétables et reproductibles garantissant ainsi une performance soutenue dans la durée.
D'autre part, le périmètre de ma mission ne se limite pas à la fin calendaire du management de transition mais je reste à l'écoute et disponible par la suite.
Sur sollicitation motivée, et dans la mesure du raisonnable, j'offre gratuitement mes services sous forme d'une prestation qui se situe à la frontière entre le conseil et l'opérationnel.
Mon management de transition, c'est une satisfaction attestée par des référents
Pragmatisme oblige, il est tout à fait logique et compréhensible que vous souhaitiez obtenir un témoignage indépendant de mes différentes assertions concernant les résultats que j'ai obtenu en tant que salarié et en tant que manager de transition de l'industrie.
C'est pourquoi je tiens à votre disposition, et en toute discrétion, une liste de référents du secteur industriel qui pourront attester en toute transparence de mes compétences et réussites professionnelles.
Pour l'obtenir, je vous invite à me joindre, par tout moyen à votre convenance, en vous rendant à la rubrique contact de ce site, je vous y attends avec plaisir !