Management production
J'affectionne tout particulièrement le monde de la production.
Les opérationnels que vous y croisez sont des gens "vrais", dénués de superflu, qui savent vous entretenir en peu de mots de l'essentiel.
Ils ont des attentes précises et des demandes pressantes auxquelles seul un manager aguerri saura répondre en presque totalité.
Management production d'un site en cours de démarrage
La plupart des démarrages de production de sites industriels nouveaux s'effectuent dorénavant dans des pays à bas coût salarial.
Aux contraintes habituelles du management d'une nouvelle entité s'ajoutent donc les spécificités du pays d'accueil (langue, culture, douanes...).
J'ai personnellement connu bon nombre de démarrages de nouveaux sites de production dans les pays du Maghreb et dans ceux de de l'Europe de l'Est.
Dans chacun des cas, les premières livraisons en clientèle ont été plus que laborieuses. Des moyens de transports exceptionnels ont dû être utilisés allant au mieux à l'organisation de quelques taxis, et au pire, à la mise en place d'un pont aérien par avion cargo type Antonov, extrêmement coûteux.
Pour mieux comprendre les difficultés rencontrées par les manager de production, on peut les classifier en deux grandes familles.
Tout d'abord, il y a celle de tout ce qui a trait à la nouveauté.
En général, des équipements et bâtiments neufs ou quasi neufs, une montée en charge progressive de la production, qui font que le management en place a tendance à sombrer dans un mode contemplatif engendrant une sorte de léthargie; " Tout nouveau tout beau " !
De plus, les membres de l'équipe de management qui vient d'être installée, via des recrutement locaux pour la majorité, cherchent encore leurs marques.
Les méthodes ont du mal à trouver les bons réglages pour les équipements de production. Tandis que la maintenance peine à remettre en état des machines qui n'ont pas été maintenues correctement avant leur transfert...
Les équipes n'étant pas rodées, les temps de changement d'outils (SMED) sont extrêmement longs et ils diminuent les temps d'ouverture.
Il y a globalement un manque de réactivité pour la résolution des problèmes rencontrés, en particuliers ceux affectant la qualité des produits (QRQC pas appliqué).
A noter aussi que, malgré la faible antériorité, certaines pratiques dérivent très rapidement des standards, par méconnaissance ou par convenance personnelle.
Et puis, il y a les difficultés inhérentes aux spécificités locales.
J'ai d'ailleurs souvent constaté une grande lenteur générale.
Notamment, un sens de l'urgence très approximatif en ce qui concerne les réponses aux demandes pressantes des clients autant en interne que pour les clients finals.
Les réunions de management de la production sont souvent " creuses ", sans véritable substance et les plans d'actions ne sont pas toujours suivis dans la durée.
Prétextant un faible coût de la main d’œuvre, les managers de production ont la fâcheuse tendance à augmenter leurs effectifs pour garantir les quantités à livrer, ce qui fait chuter la productivité.
On relève également des incompréhensions lors de l'exécution de certaines tâches qui sont directement liés à un problème de langage.
Lors d'audits, on remarque trop souvent des lignes qui produisent en série avec des systèmes anti-erreur (Poka Yoke) qui sont inopérants.
Sans compter les stocks de produits finis non déclarés dans le système informatique et qui finissent par provoquer des ruptures d'approvisionnement..!
Autre point important, celui de l'absentéisme saisonnier qui est presque toujours sous estimé et pas compensé, même partiellement, par une polyvalence encore balbutiante.
Face à toutes ces difficultés, mon management de production en transition jouera pour vous le rôle d'un véritable métronome pour remettre rapidement les opérationnels au diapason des standards requis.
Très vite, j'effectuerai un recentrage des équipes sur les fondamentaux (Qualité, Productivité et respect des délais de livraison), tout en augmentant progressivement le rythme.
Je dynamiserai aussi la conduite des réunions tenues par les opérationnels de manière à renforcer leur efficacité tout en y intégrant les contraintes propres aux spécificités locales.
Grâce à mon intervention, vous éviterez des surcoûts de transports exceptionnels et, surtout, vous ne dégraderez pas votre image vis à vis de vos clients.
Management production d'un nouveau projet
L'arrivée en production d'un nouveau projet, c'est le révélateur de la qualité du management du chef de projet et de ses collaborateurs.
C'est également le moment ou se côtoient deux mondes aux impératifs et timing très différents.
D'un côté, des membres de l'équipe projet qui sont sur un rythme mensuel voir hebdomadaire à l'approche du démarrage série, de l'autre des opérationnels de production dont le management est calé sur une fréquence journalière, voir même souvent à l'heure près ..!
La plupart des dysfonctionnements constatés lors de la mise en production d'un nouveau projet peuvent se répartir en deux groupes distincts.
Un premier groupe que l'on retrouve presque inévitablement, est constitué de tous les retards accumulés au cours du déroulement du projet.
Parmi ces derniers on déplore bien souvent des réglages de machines fastidieux qui auraient pu être évités si la réception de l'équipement s'était faite correctement en temps et en heure directement chez le fournisseur.
Ou encore l'arrivée tardive des moyens de production qui, pour des raisons de diminution de coûts, sont réalisés par des entreprises, situées dans des pays low cost, qui peinent à l'achèvement des équipements et qui en plus possèdent des schémas logistiques pas toujours bien rodés. Ce qui accentue d'autant plus le retard déjà pris.
Un autre grand classique est celui du retard de la livraison d'un, ou plusieurs composants, ou bien d'emballages spécifiques pour les expéditions, le tracking des fournisseurs ayant été insuffisant.
Et puis il y a aussi le plan préventif (comme par exemple les actions issues des AMDEC) qui est occulté par le management du fait de la proximité de la mise en production.
Malheureusement, ces lacunes se feront ressentir à coup sûr pendant la vie série sous la forme de plaintes clients plus ou moins conséquentes.
Les actions correctives n'ayant pas toutes été soldées correctement, les managers de production se voient contraints de mettre en place des détections supplémentaires (murs qualité), ces contrôles n'étant bien évidemment pas pris en compte dans les temps gamme et affectent directement les résultats de productivité.
Sans compter les conséquences dévastatrices des modifications produit qui interviennent encore trop souvent à ce stade d'avancement du projet.
Le deuxième groupe de dysfonctionnements concerne les allocations de ressources au sens large de la part du management de production.
L'explication en est fort simple.
Les managers de production sont évalués sur des critères de performance qui les obligent à maximiser les compétences de leurs collaborateurs.
Or, lors d'un démarrage de production, ces ressources, notamment les opérateurs, ne sont que partiellement utilisées. Raison pour laquelle on assiste à tant de réticence pour la mise à disposition au profit du projet.
Et ce, quand bien même un budget spécifique est alloué, c'est une sorte de réflexe conditionné !
En conséquence, les formations aux postes, indispensables pour une bonne montée en cadence et pour atteindre le niveau de qualité, sont dispensées à la hâte et donc avec une efficacité moindre.
D'ailleurs cela ce manifeste fréquemment lors des premiers runs de production au cours desquels les managers déplorent à postériori des résultats de productivité et de qualité en deçà des objectifs fixés.
Les aménagements de postes sont souvent terminés dans l'urgence et les opérateurs sont pénalisés par des ergonomies très approximatives...
Il arrive aussi parfois que l'implantation d'une nouvelle ligne de production ne corresponde pas à ce qui était prévu dans le cadre du projet pour la bonne et simple raison qu'une réorganisation d'un atelier était déjà prévue sans pour autant y avoir intégré correctement cette donnée supplémentaire !
Mon management de production en transition permettra d'établir un lien fort entre les 2 acteurs principaux, projet et production.
Je jouerai le rôle d'un médiateur pour les situations conflictuelles, entérinerai des décisions latentes, réaliserai les arbitrages nécessaires au bien de l'entreprise...
J'effectuerai avant tout un audit rapide, mais néanmoins complet, des 2 entités projet et production afin de faire ressortir les points bloquants et de les hiérarchiser par ordre de priorité.
Je focaliserai ensuite les énergies sur les vrais problèmes pour éviter toute dispersion.
Je créerai des cellules de crises chez les fournisseurs critiques afin de leur faire partager le sens de l'urgence requis.
Quant à l'impact de mon management, vous pourrez facilement le mesurer à l'aide des nombreux indicateurs existants ..!